破局!从0到1,看新西兰创业者们如何“空手套白狼”

【新西兰生活网 nzlifenz.com】作者:Lucy,前华为欧洲营销经理、亚拓公关创始人、派对先生创始人。本文由作者授权转载自微信号:纽村的龙门客栈。

“Lucy,这单售后应该如何处理?”同事在工作中遇到了新的问题,涉及消费者,渠道商和仓库的协调,一时之间不知道如何决断。

然而,其实被问的我,一样没碰到过这个新问题,即使作为一个在职场打拼了近20年的老江湖,我也无法立即正确地给出这个问题的答案。

2017年9月我在新西兰开始了工作,选择进入国际贸易电子商务行业,这对我来说是个全新的领域,意味着我要重新积累行业知识,技能以及人脉。彼时的我,对新西兰国际贸易及电子商务的了解几乎是一片空白。

作为电信业的老兵,过去所有所学的知识和技能大部分都被淘汰了,被淘汰的不仅仅是行业知识,还有圈子人脉,更是行至中年的我。

破局!从0到1,看创业者们如何“空手套白狼”

契子:资源在外,希望在外

一个在新西兰刚毕业的外来人士,一个电商小白,英语还说不利索,对代购,清关,大贸,行邮税,电商法更是一无所知,一上来就带领4位兼职生开始开拓国际电商业务,而这些下属们,或是文章比我写的好,或是英语比我棒,或是电商知识比我丰富,怎么看我也不具备领导团队的能力。

还好,一年下来,业务成果可圈可点,我开始逐渐被新西兰商界接纳,也慢慢积累了行业口碑,交了一些朋友。

我给同事建议,“一,观察行业专业团队如果处理同类问题,二,结交几位有售后经验的圈子好友,咨询问题如何处理。” 我知道,在外围团队和上下游业务中寻找答案,会比自己闷头想容易得多。

答案不在我这位管理者身上,更不在我们这支新兴团队的任何一个人身上,而在比我们走的更快更好的行业伙伴身上。

我知道答案一直就在前方,就在行业里,这是我毫不惧怕进入全新行业的原因。

不出所料,同事的问题得到了顺利解答,事实上,同行们对类似问题的处理已经驾轻就熟,遵循他们的做法会避免走弯路。虽然我不懂行业,但行业本身自带答案。

小微企业从无到有地建立并开拓业务,在成长的过程中,必定经历行业经验内化的过程,正如驱动一颗种子诞生的原动力“在内”,然而源源不断提供成长养分的资源“在外”。

要想成长,请眼光向外。

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第一章 “空手套白狼”

我曾经讲过自己的创业故事,并提过“创业什么都不需要,只要干就好。”

详情请阅读:我创业那5年及第一个200万

我所能见到的企业成长至少要先攀登以下的三级台阶:

第一级是从0到1、从无到有

第二级是从1到20,组建20人左右专业团队

第三级是建立核心竞争力,扩大规模

小微企业的攀登的第一级台阶,也许并不难,当我做成第一单生意的时候,手里既没有公司也没有雇员、几乎没有投入任何起步成本,但最终把事做成了,可以说是典型的“空手套白狼”了。

1、“壳公司”

毕竟是正式的商业行为,几万块的项目起码要对接可正常纳税的注册公司,然而,成立新公司手续繁琐,还需要办公地址,会计师,账本和发票打印机等一系列开销,时间上更是等不及。

这要放在以前,我肯定就放弃了,进入行业后,我发现这些问题解决起来“So Easy!”

我们行业有一个产物,俗话叫“壳公司”,就是连皮包公司都算不上,而是压根跟自己没半毛钱关系的公司。我借了一个朋友的公司签署合同、开具发票、银行走账,虽然朋友公司是个实体经营的正规公司,但是被我当“壳公司”用了,在此,感谢这些在我生命中给予我帮助的贵人,谢谢了。

小微企业主们,都面临同样的困境,没有足够的业务养活团队,没有足够的资质接大单,即便接了单子也很难马上有足够的人力来执行项目,所以相互帮持已经是不成文的行规。

创业后,我结识了十多位跟我有同样问题的小微企业主们,每位都有各自的公司和资源,单打独斗都很难,但大家互相帮忙,业务开展起来就容易很多。

投标的时候,我们互相充当对方的团队人员。一般一个发布会的应标现场有至少3~5个团队成员,包括项目经理,策划师,执行经理和项目助理等角色。我们就互相扮演对方公司成员去应标,标拿下后,我们就吃下自己负责的那一部分业务模块,共同完成项目。

这就是说,如果你在一个招标现场面对一个看起来实力还算不错的团队,对方每个成员看起来都能独当一面的样子,那么,你对面的,可能是3~5个小老板。

以这种随机组合和松散的合作方式,我们这些小微企业主们,像海洋的浮游生物一样生存了下来,各自虽然小,却是独立的生命体,单独核算,自负盈亏。

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2、零资金

项目的执行,除了需要投入自己的时间和精力,还需要搭建场地,租赁设备,雇佣摄影摄像同传速记等专职人员,这些项目都需要资金,如何解决资金的问题呢?

答案很简单,通过上下游资金链的管理,有很大几率可以做到零资金运营,甚至稳赚不赔。

第一,一般客户需要支付50~80%的预付款,足够支付下游预付款,甚至Cover整个项目成本;第二,管理账期,待收回余款再支付大额费用。执行项目时,常常只要准备为数不多的风险预备金来处理突发事件就够了。

对于一个新进入者来说,无论是客户还是供应商,无论是上游还是下游,都要比新进者本人更有经验。

客户方有历年的方案,合同和合作方式;而供应商们则同样摸爬滚打多年,合作过的客户超过上百家,对于垫付款项的旧例已经是约定俗成,额度小的立马付款,额度大的与操盘手共同承担风险,如果涉及扣款,则按比例承担扣款后果既可。

这就是行业的现有规则,我相信,这样的行业规则在每个成熟行业里都存在。

创业初期,与其担心资金问题,不如问问行业里的从业人员类似的问题该怎么合作、怎么处理的,让行业本身来告诉你答案。

这就解释了为什么很多企业家们起步的时候并没有钱,却能够一步一步逐渐成长起来,最后闯出一片天地的原因。

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3、快速积累的行业知识

进入一个新行业,总要懂点基础的行业知识才能去谈合作,客户的钱也是真金白银,是不可能放到一个行业小白的手里的,即使客户关系再硬,业务能力也得要靠点谱才行。

一开始我信心满满地根据理解给客户提了案。在华为,我管理着全国顶级的广告公司,对接了无数的营销项目,自认为自己的行业水平还是有的,而进去真正严酷的商业竞争环境里时,才傻了眼。

方案立马被打了回来,无论在视觉效果还是管理的细腻度来讲都差之甚远。

华为的供应商是长期合作的服务团队,方案并不需要竞标,我看到的只是日常的业务提案而已,也就是说,我虽然作为华为广告业务的管理者,其实并没有真正见识过商业环境下的竞标标书是什么样的。

没有行业基础,到哪能变出一整套华丽的应标方案?一套合格的方案至少需要包括全套的视觉设计,空间规划,流程设计和项目管理指导文件等。即使是个小小的方案,也是对方客户的年度盛宴,这些基本材料都必须有。

没有方案怎么办?向外求助啊。

没错,我找了从业的朋友请求他们给我几个类似的参考方案,让客户给我看往届的中标提案,让项目搭建方,灯光设备租赁方给我提供他们接触过的方案参考。不仅在方案的结构,版式和设计上做出借鉴,我还根据供应商的报价提案整理出给客户的报价详情,并从价格表中学习现场服务内容的拆解,相关的设备的专业名词,设备的区别和现场管理的要点。

就这样,我几乎在一夜之间,以资深从业者的姿态重新出现在客户面前,我身后站着的是一支强有力的外延智囊团。

往往供应商们为了接下项目,会很乐意地详细介绍业务内容和要点,一是对他们而言并没有什么损失,二是见到过太多跟我一样刚出道的半调子,而后面往往潜伏着项目商机,我来负责前端策划,他们负责后端执行,这是天然的合作盟友,支持一下何乐而不为呢?

事实证明,在日后的成长中,我也确实为后方的供应商们提供了源源不断的合作项目,虽然一大部分合作者并没有最终合作成功,但有一小部分人却成为了关系更深的合作伙伴,我们一起做成了越来越多的事,甚至成为了往后多年的挚友。

同样现在,我所处的国际电商行业,正如当年所处的公关活动行业一样,对我来说是完全陌生的领域,但我相信,上下游合作伙伴们同样会源源不断地教会我必要的专业知识。

不是因为我分外讨人喜欢或是小伙伴们乐于助人,而是我们都在谋求共赢,都在谋求团结更多的力量,都在谋求成长,我们都会成为彼此的力量。

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第二章 创业加法

创业犹如升级打怪,每一级Boss的攻关难度都不一样,对创业者的要求也不一样。而每一级被干掉的怪都会掉下来几个锦囊,充实创业者的宝库,提高其打怪技能。

刚从职场出来的时候,跟合作伙伴一顿几百块的饭局都会被我默默在心里计入小本本,核算着关系维护的代价,到后来,刷个几千块钱的单不用眨眼,过几十万的账目流转也都不带犹豫的。

手里经手的项目级别也从几万块攀升到了几百万,我对资金的操控能力明显加强了,这是职场中的我完全不能想象的。

这是我能感知到自己的财务观念的转变,也算是升级打怪收获得来的一个锦囊吧。

从无到有地初创一家公司并不太难,难是难在后面的持续的成长。从浮游生物般的小微企业,成长为为有固定办公地址,固定团队,固定业务的正规军,就是一场严峻的考验。

初创公司往往都会碰到类似的问题:团队,资源和瓶颈。

1、扩大团队

开皮包公司的时候,跟合作伙伴一起打标,围标,有时候充当他人团队成员,有时候他们充当我的下属,就这样在商场四处试水,当了半年的光杆司令后,我逐渐有了自己名下的稳定业务。

每个人的创业轨迹不同,有以团队驱动业务的,就是先搭建团队,再吞食业务;有以业务驱动团队的,就是先接业务,再以业务养团队。

第一种团队驱动型的,成长速度快,但前期投入成本高,如果业务方向不明确的话,项目失败的风险也大;而第二种业务驱动型的,项目会比较稳健,但问题是成长速度慢,接项目较难。

当时的我,选择了业务驱动团队的方式。由于我自身的定位比较模糊,手里没有现成的项目,更谈不上有针对性地组建团队了,所以业务驱动的方式更符合我的实际状况,就是能接下来什么业务就招什么人来干。

随着业务量的增加,我首先招的第一个员工是项目助理,帮我跑腿;然后由于撰稿工作量增多,我招聘了一位专职编辑;再后来,随着设计工作量的提升,我聘请了设计师。

就这样,在创业到的第三个年头,我有了稍微齐备的专业团队,主要有设计师、项目经理和行政,而其他的岗位,一律外包。直到创业五年后,我的业务规模仍旧无法雇佣专职的销售、三维设计师和职业经理人。

我会以业务频率,人员的投入产出比和资源可获得性来决定是否雇佣专职人员。

以三维设计师为例,以当时的市场薪资水平来看,一个初具经验的三维师,薪水为6000~8000元,作为公司还需要额外支付保险,团队建设等相应的平台费用,一个岗位得至少每月1万预算。而我当年的业务量,一年也就是十来次打标,平摊下来,每个案子的成本支出得过万,同时,我还要具备指导和管理设计师的能力。

而如果我请兼职设计师,找一个中高水平的成熟设计师,一套案子三套图纸,价格约是3000~6000,虽然设计师仅花两天作的图收费接近大半月的工资,看起来好像很贵的样子,但却比我们自己养人要合算得多。

在年度投标次数少于30+次的业务规模下,兼职成本的优势明显要大于全职雇佣,所以,初期一定要想办法寻求外部资源的合作,直到业务量能足够支撑正常的起步工资为止。

要想扩大团队,就要提升业务发生频次,不断增加业务量,吞食业务模块,逐渐把外部团队内化,这样通过撑大业务格局,最终可建立属于自己的专业团队。

我的人员就是这样通过项目养起来的。以业务驱动团队,虽然会比较耗心力,团队的管理成本也较高,却可以大大降低业务风险,渡过困难的创业摸索期。

有趣的是,一位与我同步创业的合作伙伴,他却选择了高风险的“团队驱动业务”的方式,成长得很快,业务规模和团队都达到了我不可祈及的高度,然而,我知道他暗地里借高利贷来填补资金缺口,常常债台高筑。

坦白说,他这碗饭如果让我吃,我吃不下,所以他现在的富贵和成绩就应该是他的,这样的成果我是无福消受的。

每个人都不容易,没有绝对正确的成长通道,找到适合自己的方式,就是最好的。

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*这是当年我们可爱的设计师John所画的亚拓团队,最前面指手划脚的人是我,很是怀念我的团队小伙伴们啊

2、盘活资源

随着业务和团队的成长,资源也会随之逐渐变化。

一开始启动项目的时候,我并没有赚钱的空间,由于没有足够的议价能力,供应商价格居高不下,广告主只可能付正常的市场费用,所以,起步的薄利润是可想而知的。

做业务,就像是挤进蛋糕里去分一杯羹,在夹缝中求生存,只要不死,后面就可以逐渐往两头业务去延伸和探索,逐渐找到自己的生存空间,随着业务的成长,利润可以一点点地做出来。

一方面,管理供应商的专业水平会逐步提升,另一方面,业务量也会逐渐多起来,到足够支撑去谈个好价钱。

如果能找到一个愿意扶持自己的供应商就更妙了,不仅能以较低廉的价格获得服务,还能在账期和人员支持上获得帮助。

在不断做事的过程中,对资源的掌控力会逐渐加强,同时在现有业务外,也可能与上下游合作伙伴碰撞出更多商机,只要是合作得不错的供应商,都可以尝试开展多维度的合作,把互相的资源激活,寻找更多的机会。

我最大的一单公关传播项目是一位初入职场不久的小妹极力促成的,她曾是服务于我的供应商团队里不起眼的一名实习生,没想到她小小年纪,却胆识过人,能力老道,有惊人的洞察力和行动力,时至今日,其眼光和能力仍让我钦佩不已。

谁能想到呢,我创业的贵人是这样一位职场新人。

而我的第一场大型年会是服务于我的搭建供应商的客户,搭建商自己不愿意做繁琐的前端策划和设计,但却有极好的客户关系和靠谱的现场执行能力,而我刚好见长于策划设计,我们相互补充,共同承接这个项目,日后还成为了很好的搭档。

在做成一个又一个从小到大的成功项目后,能掌控的资源会越来越多。

做项目,很像滚雪球,有了内核后,四处滚来滚去,雪球会越滚越大,上下游的资源逐渐被激活,业务也会越做越大。

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3、突破瓶颈

每一级成长的台阶都会遇到每一级的瓶颈和天花板。

我能看到从0到1的初创台阶,从1到20的生存台阶,而第三级的核心竞争力台阶我没能跨过去。

广告公关行业门槛低,竞争高,从业者们自由组合,协同工作。

大多广告公关团队为10~20人,一般这个规模也够用了,有项目的时候人多点,没项目的时候人少点,就像深海里觅食鱼群一样,有食就聚起来,没食就散开。

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而要成长为实力规模较强大的中型公司,保持一定的竞争力,就要锁定自己的核心价值,拼核心竞争力。

营销行业常见的几种培养核心竞争力的方法有几个:

  • 一个是平台化、软件化,例如新媒体营销公司整合投放资源,通过平台化管理,让行业人人都离不开这块业务,它就长久生存了下来,同样的,还有舆情监控软件公司等;
  • 二是成为行业专家,建立研究方法,提出自己的分析方法论,建立核心数据库,往某一领域的行业专家方向发展,也能具备长久的生命力;
  • 三是做大,通过客情关系,签订几个大型公司,包揽业务模块,并设立高门槛的竞争机制,把客户资源锁定到手里。

如此种种,方法有很多,关键是总要有某些过人之处才行。为了变大变强,我也曾经努力挣扎过。

由于对节目表演比较感兴趣,我策划和组建了“节目100”的项目,设计了一个专业的节目搜索网站,想要通过平台化来管理乱哄哄的节目演出市场,通过网上点评和预定机制来约束和保证演出质量。

为此,我带领团队,收集和整理了大量的成品节目资料,走访了众多表演团队。最后,网站建起来了,微信公众号也运营了,一期期的演出节目也整理出来了,可惜没能砸出一丝水花。

我后来想想,可能是犯了一个致命的错误,这项目在一开始的方向定位上就是错的。节目市场的乱象很可能不是缺乏平台,而是供不应求,这是一个卖方市场,而非买方市场。

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就这样,我这个为突破瓶颈而探索的项目就这么搁浅了,取而代之的是我另起炉灶的To C端派对服务项目,此处按下不表。

我的项目虽然搁浅了,但还有无数个前仆后继的创业者们,正奔走在开拓业务的路上。

创业者们,就像是飞翔中的蒲公英,怀抱希望,不断试错。这这些无数的或天真或务实,或夭折或转运的项目中,总有能生存下来的,找到合适的契机和土壤,就会生根发芽,茁壮成长。

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结束语

鸡蛋由内向外打破是生命

由外向内打破是食物

破局

需由内而外生长

天下没有一样的棋局

每一盘棋都会是新的挑战

进入一个新的领域

开拓一个新的行业

可能不需要知道准确的答案

但却需要有寻找答案的能力

高手

总能在变幻的迷局中

寻找到突围之道

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